Các mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại

Các mô hình quản trị này có thể giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình và tối đa lợi nhuận bằng cách gia tăng sự trung thành và cam kết của nhân sự nội bộ, tạo thuận lợi cho các ý tưởng đổi mới, thực thi các cải tiến một các liền mạch, thiết lập một chu trình liên tục để duy trì sự thành công và phát triển trong dài hạn.

1. Mô hình Holocracy

Mô hình Holocracy được thành lập vào năm 2007 bởi Brian Robertson và Tom Thomisom, là mô hình tự tổ chức. Đội ngũ quản lý và chủ sở hữu tin rằng những người trong tổ chức có thể tự phân quyền và tự chủ làm việc.
Mô hình này hữu ích nếu những người tiên phong có thể đối phó với việc giải phóng, loại bỏ khuôn khổ, kỷ luật và cấu trúc.
Tóm lại, Holocracy khác với hệ thống phân cấp truyền thống. Mô hình quản trị này phân phối quyền lực trên các vai trò được xác định rõ ràng, không cần quản lý vi mô.

4 đặc điểm nổi bật của mô hình Holocracy

Có 4 điểm khác biệt rõ ràng nhất giữa hệ thống phân cấp truyền thống và tổ chức theo kiểu tuần tự (Holocracy):

• Vai trò: Các quy tắc được xác định xung quanh công việc, nhiệm vụ, chứ không phải nhân viên. Chúng được cập nhật thường xuyên. Một thành viên trong nhóm có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, trách nhiệm khi thay đổi công việc hoặc dự án.
• Quyền hạn: Quyền hạn được phân phối cho các nhóm, vai trò và quyết định được thực hiện trong phạm vi các nhóm đó. Các đội tự tổ chức thay vì phân phối xuống cấp cho các nhà quản lý cá nhân.
• Phát triển tổ chức nhanh: Cơ cấu tổ chức được cập nhật thường xuyên, liên tục thay đổi và phát triển một cách nhanh chóng, linh hoạt. Thay vì dự đoán và kiểm soát từ trên xuống, mô hình này tập trung vào việc quan sát và thử nghiệm.
• Sự minh bạch: Tất cả mọi người đều phải tuân theo các quy tắc minh bạch, kể cả CEO. Thông tin và phản hồi được cung cấp rõ ràng để tổ chức có thể học hỏi và tiếp tục phát triển.

Ưu điểm của Holocracy

• Các tổ chức toàn quyền linh hoạt hơn, dễ thích nghi và hiệu quả hơn.
• Cơ cấu tổ chức của một bộ máy tương đối phẳng, ít có sự phân cấp.
• Nhân viên có thể linh hoạt để đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau và di chuyển giữa các nhóm một cách tự do.

2. Mô hình quản trị McKinsey 7S Model

Mô hình quản trị 7S được phát triển vào cuối thập niên 1970 bởi Tom Peters and Robert Waterman, 2 cựu chuyên gia tư vấn của McKinsey & Company, tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới.

Mô hình 7S của McKinsey chỉ rõ 7 yếu tố được phân loại là yếu tố "cứng" và "mềm". Các yếu tố cứng dễ xác định và chịu ảnh hưởng của quản trị, còn các yếu tố mềm thì khó nắm bắt hơn, mơ hồ hơn và bị ảnh hưởng bởi văn hóa doanh nghiệp. 

Mô hình này được các tổ chức sử dụng như một công cụ hoạch định chiến lược để cho thấy rằng các khía cạnh của một công ty mà nhìn qua có vẻ tách biệt nhau, nhưng trên thực tế, chúng có mối liên kết và phụ thuộc lẫn nhau để tạo ra thành công chung.

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức cùng chia sẻ. 

Đặc điểm chính: 

Các yếu tố cứng bao gồm:

• Strategy (chiến lược): xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết
• Structure (cấu trúc): liên quan đến kết cấu và hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp
• System (hệ thống): phương pháp thực hiện các hoạt động, thủ tục

Các yếu tố mềm bao gồm:

• Shared values (giá trị chung): giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp vận hành dựa vào đó
• Style (phong cách): phong cách lãnh đạo của quản lý cao cấp, cách họ phản ứng và ra quyết định trước các vấn đề
• Staff (nhân sự): đội ngũ nhân sự và năng lực làm việc
• Skills (kỹ năng): năng lực và kỹ năng chung của doanh nghiệp và từng nhân viên.

Lợi ích mang lại:

• Cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn cảnh về cách vận hành của doanh nghiệp để từ đó:
• Cải thiện hiệu quả hoạt động
• Đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai
• Xác định cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược đề xuất

3. Mô hình quản trị Kotter’s 8 step change model

Mô hình quản lý 8 bước thay đổi của Kotter là một quy trình được thiết kế để giúp các nhà quản trị thực hiện thành công việc thay đổi tổ chức. Mô hình này được phát triển bởi John P. Kotter, Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, được đánh giá là dễ hiểu và dễ làm theo, tập trung vào việc tạo ra sự khẩn cấp để tạo ra sự thay đổi.

Nó hướng dẫn các nhà quản trị quá trình bắt đầu, quản lý và duy trì sự thay đổi trong 8 bước:

Bước 1: Tạo sự khẩn cấp

Để thực hiện các thay đổi, người quản trị cần phát triển cảm giác cấp bách về nhu cầu thay đổi, nhằm khơi dậy động lực. Ngoài việc chứng minh cho mọi người thấy số liệu thống kê bán hàng kém hoặc nói về sự cạnh tranh gia tăng, bạn nên thuyết phục về những gì đang xảy ra trên thị trường và với đối thủ cạnh tranh.

Người quản trị có thể làm gì?

• Xác định các mối đe doạ tiềm ẩn và phát triển các kịch bản cho thấy những gì có thể xảy ra trong tương lai. Bạn có thể sử dụng mô hình phân tích SWOT.
• Kiểm tra cơ hội có thể có hoặc có thể được khai thác.
• Bắt đầu các cuộc thảo luận và đưa ra những lý do, thuyết phục để khiến mọi người nói và suy nghĩ.
• Yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng, các bên liên quan bên ngoài và những người trong ngành để củng cố lập luận.

Bước 2: Thành lập một đội nhóm mạnh mẽ

Những nhà lãnh đạo thay đổi hiệu quả trong toàn bộ tổ chức không nhất thiết phải tuân theo hệ thống phân cấp truyền thống, bạn cần tập hợp một nhóm gồm những người có ảnh hưởng đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức vụ, địa vị, chuyên môn và tầm quan trọng. Một nhóm hiệu quả nên bao gồm những người ủng hộ sau:

• Nhà tài trợ: Thường là một giám đốc điều hành cấp cao, người sẽ chịu trách nhiệm về sáng kiến ​​thay đổi. Nhiệm vụ của họ là cung cấp hỗ trợ cấp điều hành và các nguồn lực cần thiết.
• Đội ngũ quản lý cấp cao: Các thành viên này do nhà tài trợ lựa chọn, có thể bao gồm các cá nhân (lãnh đạo) có đủ thẩm quyền để đưa ra quyết định và tập hợp các nguồn lực liên quan, hỗ trợ cho dự án. Nhóm sẽ chịu trách nhiệm phát triển tầm nhìn và chiến lược, cung cấp các nguồn lực, loại bỏ các trở ngại, hướng dẫn tổ chức trong suốt quá trình, giải quyết xung đột và giao tiếp với các bên liên quan.
• Nhóm hướng dẫn: bao gồm những người đáng tin cậy và được tôn trọng. Vai trò của họ là truyền đạt tầm nhìn và hướng dẫn tổ chức trong suốt quá trình.
• Nhóm “thay đổi”: Những nhóm người quản lý và giám sát có trách nhiệm đảm bảo rằng các nhiệm vụ được hoàn thành xuất sắc đúng thời hạn. Họ cũng sẽ đóng một vai trò trong việc thiết kế và triển khai “dự án thay đổi”.

Người quản trị có thể làm gì?

• Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức, cũng như các bên liên quan chính.
• Thiết lập mối quan hệ với những người chủ chốt này.
• Thiết lập nhóm liên minh.
• Kiểm tra nhóm của bạn để tìm các mặt yếu kém và đảm bảo sự kết hợp tốt giữa những người từ các phòng ban, các cấp khác nhau trong công ty.

Bước 3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

Khi đề xuất về sự thay đổi, bạn có thể có rất nhiều ý tưởng và giải pháp tuyệt vời. Hãy liên kết những điều đó với một tầm nhìn tổng thể, giúp mọi người trong nhóm có thể nắm bắt và ghi nhớ một cách dễ dàng.

Người quản trị có thể làm gì?

• Xác định các giá trị trọng tâm của sự thay đổi, kết hợp dữ liệu như dự báo, dữ liệu nghiên cứu thị trường, xu hướng kinh doanh...
• Thiết lập một bản tóm tắt ngắn (một hoặc hai câu) về những gì bạn suy đoán là tương lai của tổ chức (hay có thể coi là “tầm nhìn trong tương lai”).
• Tạo một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Đừng chỉ truyền đạt tầm nhìn trong các cuộc họp đặc biệt, hãy nói về nó mỗi khi có cơ hội, khiến mọi người ghi nhớ và phản hồi nó.
  Người quản trị có thể làm gì?

• Thường xuyên nói về tầm nhìn thay đổi, tận dụng tất cả các kênh truyền thông nội bộ để quảng cáo, bao gồm các nền tảng khác nhau, từ email, mạng nội bộ, bản tin... của doanh nghiệp.
• Khuyến khích phản hồi từ nhân viên.
• Giải quyết các mối quan tâm và lo lắng của mọi người, một cách công khai, cởi mở và trung thực.

Bước 5: Loại bỏ chướng ngại vật

Hãy xác định xem có ai phản đối sự thay đổi không, có những quy trình hoặc cấu trúc nào đang cản trở nó không?

Người quản trị có thể làm gì?

• Xác định hoặc thuê, thay đổi các nhà lãnh đạo – những người có vai trò chính là thực hiện thay đổi.
• Xem xét cơ cấu tổ chức, mô tả công việc cũng như hệ thống hiệu suất và lương thưởng để đảm bảo chúng phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp.
• Công nhận và khen thưởng mọi người vì cố gắng cho “sự thay đổi”.
• Trao quyền cho nhân viên nỗ lực bằng cách cung cấp cho họ các khoá đào tạo, huấn luyện và cố vấn cần thiết.
• Xác định những người đang phản đối sự thay đổi và giúp họ thấy những gì cần thiết.
• Thực hiện hành động để nhanh chóng loại bỏ các rào cản (con người hoặc cách thức).

Bước 6: Tạo thành công trong ngắn hạn

Hãy cố gắng tạo ra hương vị chiến thắng sớm trong quá trình thay đổi, trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể (có thể là một tháng hoặc một năm, tuỳ thuộc vào loại thay đổi). Điều này sẽ tạo động lực rất lớn. Để làm được điều này, ngoài một mục tiêu dài hạn, bạn cần tạo các mục tiêu ngắn hạn, tập trung vào mục tiêu có thể đạt được, ít có khả năng thất bại.

Người quản trị có thể làm gì?

• Xác định các mục tiêu ngắn hạn khả thi, ví dụ: cắt giảm chi phí, cải thiện quy trình, tăng lợi nhuận... Điều quan trọng là phải xem xét kỹ lưỡng những ưu và nhược điểm của mục tiêu bạn chọn vì việc không đạt được mục tiêu sớm có thể khiến nhóm nản lòng.
• Chia nhỏ dự án thành các phần nhỏ hơn với các mục tiêu ngắn hạn – tốt nhất là các mục tiêu mà bạn chắc chắn có thể thực hiện được mà không cần sự trợ giúp từ bên ngoài.
• Đừng bắt đầu với những mục tiêu tốn kém.
• Phân tích kỹ lưỡng những ưu và nhược điểm tiềm năng của các mục tiêu. Nếu bạn không thành công với một mục tiêu sớm, nó có thể làm tổn hại đến toàn bộ sáng kiến ​​thay đổi.
• Công nhận và khen thưởng cho những người giúp bạn đạt được các mục tiêu.

Bước 7: Xây dựng dựa trên sự thay đổi

Kotter lập luận rằng nhiều “dự án thay đổi” thất bại vì chiến thắng được tuyên bố quá sớm. Đừng quên mục tiêu dài hạn, hãy coi chiến thắng là bước khởi đầu của những gì cần phải làm để đạt được sự thay đổi lâu dài.

Người quản trị có thể làm gì?

• Sau mỗi chiến thắng, hãy phân tích xem điều gì đã ổn và điều gì cần cải thiện.
• Thiết lập mục tiêu để tiếp tục phát triển, hoàn thiện dựa trên những gì đã đạt được.
• Xác định và loại bỏ các quy trình không cần thiết và các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau.
• Tiếp tục truyền đạt tầm nhìn.

Bước 8: Cố định những thay đổi trong văn hoá doanh nghiệp

Cuối cùng, để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, nó phải trở thành một phần cốt lõi của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp thường xác định những gì được hoàn thành, vì vậy các giá trị đằng sau tầm nhìn phải thể hiện trong công việc hàng ngày. Hãy nỗ lực không ngừng để đảm bảo rằng sự thay đổi được nhìn thấy ở mọi khía cạnh của tổ chức.

Người quản trị có thể làm gì?

• Nhắc nhở về sự tiến bộ mỗi khi có cơ hội.
• Kể những câu chuyện thành công về quá trình thay đổi.
• Bao gồm các lý tưởng và giá trị thay đổi khi tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
• Công nhận công khai các thành viên chủ chốt của “dự án thay đổi” và đảm bảo những nhân viên còn lại ghi nhớ những đóng góp của họ.

Nguồn: Tổng hợp internet