Cách khởi động quá trình chuyển đổi kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh năng động, tập trung vào những cách thức làm việc mới, năng lực mới, công nghệ mới là quan trọng nhất. Nghiên cứu của McKinsey & Company (công ty tư vấn quản trị toàn cầu, chuyên nghiên cứu chiến lược cho các tập đoàn, chính phủ và các tổ chức đa quốc gia) từ lâu đã ghi nhận quá trình chuyển đổi DN rất khó khăn, với chưa đến 1/3 cuộc chuyển đổi đạt được mục tiêu cải thiện hiệu suất và duy trì theo thời gian.

Sau đây là những gì mà nhiều năm nghiên cứu đã dạy chúng tôi về cách khởi động quá trình chuyển đổi kinh doanh.

Tại sao bắt đầu một chương trình chuyển đổi?

Có những DN chuyển đổi toàn diện, có DN tập trung chuyển đổi một chủ đề cụ thể, như chuyển đổi lực lượng lao động để áp dụng phương pháp làm việc linh hoạt. Hầu hết chuyển đổi đều là "chuyển đổi số” vì yêu cầu đầu tư vào công nghệ và hỗ trợ công nghệ. Nhưng một số sáng kiến chuyển đổi kỹ thuật số quan trọng đến mức chúng là độc lập.

Các công ty chuyển đổi để theo đuổi một số mục tiêu, bao gồm giải quyết những thách thức cấp bách bên ngoài (người mới tham gia thị trường có những đột phá hiệu quả), sự gián đoạn của ngành (công nghệ làm thay đổi hành vi của người tiêu dùng) hoặc trắc trở trong chuỗi cung ứng.

Nhiều DN áp dụng phương pháp chuyển đổi để đạt được mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tạo ra giá trị từ ESG (Environmental - Social - Governance, bộ tiêu chuẩn đo lường phát triển bền vững của DN, bao gồm môi trường, xã hội, quản trị, M&A) và ưu tiên các nguyên tắc đa dạng, công bằng, hòa nhập vì lợi ích lớn hơn.

AI tham gia vào công cuộc chuyển đổi

CEO giúp quá trình chuyển đổi DN thành công bằng cách truyền đạt tầm quan trọng, mô hình hóa những thay đổi, xây dựng nhóm đội mạnh và khuyến khích sự tham gia cá nhân.

Giám đốc chuyển đổi (CTO) với vai trò của một C-suite (vị trí quản lý cấp cao nhất trong DN) đang trở nên nổi bật hơn với vai trò là người điều phối của quá trình chuyển đổi. CTO nên là một phần mở rộng của CEO, với nhiệm vụ và quyền hạn để đưa ra quyết định về nhân sự, đầu tư và hoạt động. CTO có thể chịu trách nhiệm về hàng trăm sáng kiến, chịu trách nhiệm đưa ra quyết định và thực hiện các sáng kiến đó.

Mặc dù C-suite là rất quan trọng, nhưng cần có nhiều người hơn để thực hiện quá trình chuyển đổi - thường chiếm 25% lực lượng lao động trở lên. Những nhân viên này đóng vai trò chuyển đổi cụ thể, chẳng hạn như lãnh đạo luồng công việc. Nhưng mức độ tham gia tối thiểu của nhân viên cần thiết để đảm bảo chuyển đổi thành công là gì? McKinsey gần đây đã xem xét dữ liệu từ 60 tổ chức đã trải qua quá trình chuyển đổi ít nhất hai năm, nhận thấy rằng các đợt chuyển đổi với ít nhất 7% nhân viên sở hữu một phần của quá trình chuyển đổi có khả năng mang lại tổng lợi nhuận cho cổ đông cao hơn gấp đôi. Mặc dù 7% có vẻ như là một con số nhỏ, ngay cả ở một tổ chức quy mô trung bình, có thể là hàng trăm nhân viên.

Làm thế nào để chuyển đổi đạt được mục tiêu?

Chuyển đổi thành công nhất là biến ý tưởng thành kế hoạch kinh doanh với những chỉ số có thể theo dõi, đo lường kết quả. Kế hoạch kinh doanh sẽ dẫn đến việc tạo ra giá trị, tiết kiệm chi phí, cơ hội tăng trưởng và các cải tiến khác.

Nhiều chuyển đổi được kích hoạt bởi một văn phòng chuyển đổi trung tâm (TO), với CTO đứng đầu. TO xác định mục tiêu, mô hình hóa cách làm việc mới và đảm bảo chương trình tổng thể, các luồng công việc cụ thể luôn đi đúng hướng. Nó cũng cung cấp kho lưu trữ cho các nhà lãnh đạo để giải quyết công việc kinh doanh khi gặp khó khăn.

TO có những cuộc họp định hướng công việc hằng tuần. Tham dự họp là người điều hành từng luồng công việc và các chủ sở hữu sáng kiến cộng với đại diện từ bộ phận tài chính và CTO.

Ngoài kế hoạch chuyển đổi, TO giúp DN thay đổi cách thức hoạt động trong thời gian dài, để không trở lại những cách thức cũ khi sáng kiến chuyển đổi được hoàn thành.

Điều gì làm cho chuyển đổi thành công?

Theo khảo sát của McKinsey, ba chuyển đổi thu được nhiều giá trị nhất:

Một là, sử dụng cơ sở thực tế để xác định cơ hội cải tiến. DN càng sử dụng dữ kiện kỹ lưỡng để đánh giá lợi ích tài chính thì càng tự tin để theo đuổi các mục tiêu từ quá trình chuyển đổi.

Hai là, truyền đạt lý do tại sao việc chuyển đổi là cần thiết. Chỉ bảo vệ điểm mấu chốt là không đủ, lãnh đạo DN cần giải thích lý do tại sao nhân viên nên làm những điều khác biệt. Nếu mọi người không hiểu ý nghĩa của việc chuyển đổi đối với công việc hằng ngày cũng như đối với các mục tiêu kinh doanh tổng thể thì suy nghĩ và hành vi của họ sẽ không thay đổi và DN sẽ bị ảnh hưởng. 

Ba là, kết hợp tài năng với những sáng kiến quan trọng nhất của DN. Hành động này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên kết ưu tiên kinh doanh và tài năng để tạo ra giá trị DN.

Nghiên cứu của McKinsey cũng chỉ ra rằng, giai đoạn thực hiện - đưa các nguyên tắc chuyển đổi vào cấu trúc, quy trình và hệ thống kinh doanh, các DN đã trải qua quá trình chuyển đổi thành công có nhiều khả năng thay đổi đáng kể đối với quy trình lập kế hoạch kinh doanh hằng năm và chu kỳ đánh giá hằng tuần của cấp điều hành và đánh giá hằng tháng hoặc hằng quý cho đến các cuộc đối thoại về hiệu suất của cá nhân.

Theo phân tích của McKinsey, DN khuyến khích tài chính gắn trực tiếp với kết quả chuyển đổi làm cho lợi nhuận của cổ đông tăng gần gấp 5 lần so với các công ty không có các chương trình tương tự. Đồng thời, một chương trình ưu đãi phi tài chính được xây dựng kỹ lưỡng có thể tạo ra sự phấn khích cao hơn trong DN và thúc đẩy nỗ lực của nhân viên.

Cuối cùng, tốc độ là điều cốt yếu. Các công ty có hiệu suất tài chính thuộc top 4 thường thu được 74% giá trị chuyển đổi trong vòng 12 tháng đầu. Giá trị đó có thể được tái đầu tư vào sáng kiến mới, tạo ra một vòng tròn cải tiến.

Tại sao chuyển đổi thất bại?

Một số hành vi có thể gây rủi ro trong quá trình chuyển đổi:

Thứ nhất, tuyên bố thành công quá sớm. Trong quá trình chuyển đổi, DN thường biến ý tưởng bùng nổ ban đầu thành kế hoạch khả thi trong vòng vài tháng, nhưng nếu không thành công thì không duy trì được kết quả ban đầu đó. 

Thứ hai, không xác định rõ nguồn lực. Nếu không có chủ sở hữu rõ ràng và trách nhiệm giải trình thì không thể tiếp tục chuyển đổi.

Thứ ba, không tinh chỉnh khi thực hiện. Không có hành động đơn lẻ hoặc nhóm hành động xác định thành công của quá trình chuyển đổi. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo đầu tư vào những thay đổi hữu hình đối với cấu trúc, quy trình và hệ thống kinh doanh của DN thông thường ưu tiên biến hình làm sự kiện chính; và duy trì tư duy dài hạn có thể mang lại cho DN của họ cơ hội tốt nhất để đạt được kết quả của quá trình chuyển đổi. Theo nghiên cứu của McKinsey về chuyển đổi kinh doanh thành công, nhiều công ty đã bổ sung số lượng sáng kiến lên tới 70% sau năm đầu tiên. Đó là một cách chắc chắn để duy trì động lực cho những thách thức phía trước.

(*) Chủ tịch Công ty SAY ME CONSULTANTS JSC